Siden september 2008 har krisen sat sine spor i erhvervslivet og i detailhandlen. Allerede i månederne inden kunne vi se et fald i de voldsomme stigningstakter, som ellers havde præget detailhandlens indekstal fra 2004 til september 2008.

 

I pressen og i detailhandlen har vi flere gange gentaget synspunktet om, at vi stadig er i en krise – og det gør vi også på flere områder. Man hvad med fakta? Hvad siger de egentlig?

 

• I 2003 var der ca. 180.000 arbejdsløse. I år er der ca. 165.000 personer uden job. Altså færre arbejdsløse i dag. I 2007 var der ca. 94.000 uden arbejde. I 2008 lå arbejdsløshedstallet på ca. 46.500 personer. Så isoleret set er påstanden om krise på grund af den høje arbejdsløshed forkert.

 

• I 2003 lå omsætningsindekset omkring 102. I dag ligger samme omsætningsindeks omkring 100. Altså et lidt lavere omsætningsindeks. I 2007 sluttede indekset på ca. 107. I 2008 sluttede indekset omkring 95. Set for sig selv er omsætningen i detailhandlen faldet til et lavere niveau, der mere ligner omsætningen før krisen.

 

• I 2003 lå det ledende danske aktieindeks på ca. 217. I dag ligger samme aktieindeks på ca. 489. Altså et markant højere aktieindeks i dag. I 2007 sluttede aktieindekset 446. Aktieindekset ramte i 2008 ca. 227. Med andre ord har aktiekurserne været igennem en tilpasning, men har for længst genvundet styrken – og mere til.

 

• Den lange rente lå i 2003 på 6,14 %. I dag ligger samme rente på ca. 3,5 %. Renten lå i 2007 på ca. 5,82 og i 2008 på ca. 4,31 %. Så konklusionen er, at over årene har renten kun været faldende til fordel for forbrugerne.

 

• Antallet af boliger til salg lå i 2003 på ca. 33.100. I dag er antallet ca. 61.700, dvs. markant flere boliger til salg. I 2007 var der ca. 55.500 boliger til salg or i 2008 var der ca. 65.000 boliger til salg. Her er konklusionen, at der er markant flere boliger til salg, men tallet er faldende.

 

• I 2003 var antallet af beskæftigede ca. 2.665.000 personer. I dag er antallet ca. 2.144.000, dvs. er markant fald i beskæftigelsen. I 2007 var beskæftigelsen ca. 2.741.000 og i 2008 på ca. 2.818.000. Og her er det tydeligt, at antallet af jobs falder meget markant. Med andre ord så mister Danmark jobs.

 

Sagt med lidt kant så har vi ikke nogen krise. Årene 2004-2008 var kun udtryk for forbrugsmæssig boble baseret på friværdi, kassekreditter og lemfældig kreditpolitik. Og vi er i dag tilbage på et langt mere normalt udviklingsspor, der i virkeligheden ligger i en mere realistisk forlængelse af udviklingen fra 2003, 2004 m.v. Men vi har fortsat udfordringer: 1) Forbrugerne forsikrer sig gennem opsparing og dermed lavt forbrug mod arbejdsløshedskrisen, der ikke findes og derfor er psykologisk betinget, 2) For mange boligejere tror de kan få for meget for deres bolig, 3) vi skaber for få nye jobs – vi taber jobs.

 

Men forbrugsfesten fra 2004 til 2008 kommer ikke igen. Vi er i en normalsituation i dag.

Hvad gør de bedste chefer bedre?

 

Af Jens Birkeholm, direktør

 

En ny – godt nok amerikansk – undersøgelse peger på, hvad de bedste chefer gør bedre, end deres knapt så gode kolleger. En del af konklusionerne kan godt oversættes til danske forhold og giver lidt stof til eftertanke:

 

• Den gennemsnitlige leder lader ofte en eller få medarbejdere bliver butikkens ”superstjerner”, mens resten af holdet kun i mindre omfang får samme opmærksomhed.

 

Mens den gode leder sørger for, at alle medarbejderes mål er koordinerede med hinanden og alle disse mål fører frem til at opfylde butikkens samlede mål. Samtidig sørger den gode leder for, at de bedste medarbejdere inden for et bestemt område fungerer som coaches for hele holdet inden for det område, hvor de er virkeligt skarpe.

 

• Den gennemsnitlige leder kommer nogle gange til at ansætte en medarbejder, der ikke kan udfylde jobbet, men håber at medarbejderen kommer efter det og derfor forbliver medarbejderen i butikken, hvilket lægger ekstra pres på resten af holdet i butikken.

 

Den gode leder følger hele tiden op på medarbejderens resultater, coacher og søger at udvikle medarbejderen. Men de afskediger også folk, så snart det er klar, at de ikke kommer til at udfylde deres job ordentligt.

 

• Den gennemsnitlige leder blander sig nogle gange i de ting, som vedkommende selv har forstand på, og de har en tendens til at overtage opgaver fra medarbejdere, så snart tingene ikke bliver gjort helt på den måde, de ønsker.

 

Den gode leder coacher, når han eller hun bliver bedt om det eller kan se behovet, understøtter og måler den enkelte medarbejders faglige udvikling.

 

• Den gennemsnitlige leder søger først og fremmest at tilfredsstille kunderne, investorerne, andre lederes forventninger og sig selv, mens medarbejdernes kommer langt nede på listen.

 

Den gode leder ved, at vejen til tilfredse kunder, tilfredse investorer, tilfredse lederkolleger m.m. går gennem medarbejderne.

 

• Den gennemsnitlige leder fokuserer på tal i højere grad end på mennesker og bruger mere tid på regneark og datarapporter på bekostning af handling.

 

Den gode leder ved, at tal er historisk baserede, og at det er handling i butikken, der tæller. De ved også, at det er deres klare ansvar at lede folk, så tallene kommer til at tale for sig selv på den gode måde.

 

• Den gennemsnitlige leder tror på, at det er deres opgave at vide alt og helst hele tiden, når medarbejderne spørger. På den måde fratager de medarbejderen en mulighed for at udvikle sig.

 

Den gode leder ved, at medarbejdere ikke altid udvikler sig, når viden serveres fiks og færdigt på et sølvfad for dem. De ved, at det er deres opgave at stille de rigtige spørgsmål, der får medarbejderen i gang med en læringsproces, der i sidste ende vil gøre medarbejderen til en succes, når de selv løser og mestrer opgaven til fulde.

 

Vi kan nok godt genkende os selv i nogen af punkter, både de gode og de dårlige – jeg kunne i hvert tilfælde – så punkter fra undersøgelsens resultater er hermed givet videre til inspiration og refleksion.

Så kom forløsningen – De 9 måneders spændt venten fyldt med arbejde, planlægning og nervøsitet for fremtiden, blev forløst torsdag, den 9. august 2012, kl. 9.30 med indvielsen af det nye CIFF SHOES i Bella Center.

 

Det levede ikke blot op til mine forventninger – det overgik dem! 

 

Fra Danmarks Skohandlerforening skal lyde et stort tillykke til Leverandørerne for deres nye udstillingsstande. CIFF SHOES løfter hele sko messen op i international klasse med hensyn til design, indretning og miljø for leverandører, så hverken Düsseldorf, Milano, London, Berlin eller Paris kan være med.

 

Jeg er glad for, at Bella Center og Leverandørforeningen fik løst den spirende krise og splittelse, der har præget leverandørerne de seneste år i Skohuset. Det er positivt at så mange er flyttet med og ekstra godt at erfare, at flere er på vej. 

 

Danmarks Skohandlerforening  vil fortsat opfordre medlemmerne til at benytte sig af messedagene og lade sig inspirere af miljøet og de forhåbentlige gode varer.

Det er unikt, at vi har et samlet sted, hvor sko detailhandlen kan købe ind – uanset om det hedder CIFF SHOES, The Shoe Galleri eller blot Skohuset og ligger i Tåstrup eller på Amager. Det skal vi som detailhandlere værdsætte, for det kan gøre vores indkøb lettere og mere effektive

Og netop derfor synes jeg, at man - efter at være kommet ”i mål” og beruselsen har lagt sig – berettiget kan spørge om den enkelte detailhandler reelt får noget nyt ud af det nye sko-område?

 

Når jeg tager de briller på, ser jeg et sko-område skabt af leverandører til leverandører - og højt profileret og markedsført af Bella Center. Men giver det en bedre drift i den enkelte skobutik, at leverandørerne har fået et bedre arbejdsmiljø? Vil der komme flere skohandlere på åbningsdagene fordi man nu skal gå over en bro, i stedet for op af en trappe? 

 

Det nye sko-område er flot og æstetisk, men de fleste af leverandørerne kunne man også møde i Skohuset og jeg er bange for, at hvis den eneste reelle forskel er ”indpakningen”, så vil der efter nyhedens interesse har lagt sig, atter blive stille på indkøbsdagene!

 

Danmarks Skohandlerforening bakker op omkring CIFF SHOE og vil gerne være med til at udvikle det til gavn for vores medlemmer og skobutikkernes drift.

Eksempelvis vil et fælles scannings-/ordresystem være en lettelse og et stort fremskridt. Et lokale med adgang til trådløst netværk og med mulighed for at få en total oversigt over indkøbet, så den enkelte skohandler kan arbejde med sin kollektion, vil også være et stort fremskridt. Men lad os nu se, hvorledes ”barnet” udvikler sig! Det har jo dårlig lært at stå på egne ben endnu!

Har vi børn, ønsker vi dem kun det bedste. Vi støtter dem, er med til at præge og udvikle dem, vi læser bøger, om hvordan vi gør det bedste for vores unger. Vi investerer tid og kærlighed i dem, så de kan udnytte deres potentiale. Har vi investeringer, f.eks. pensionsordninger eller aktier, plejer vi investeringen. Vi holder øje med afkastet, får solgt dårlige aktier fra i tide, ændrer risikoprofilen osv. Alt sammen for at få det bedst mulige afkast.

 

Hvad så med butikken? Den er en levevej og en investering, men for mange indehavere også ”deres barn”. Men alligevel accepterer og lever alt for mange ejere med aktiviteter, medarbejdere, dagligdags småting m.m., der ikke øger værdien af investeringen, men faktisk reducerer den. Det duer ikke.

 

Ansvaret for at fastholde og gerne øge værdien af investeringen i butikken ligger hos indehaveren, som har muligheden for på rette tidspunkt at gøre op med de aktiviteter, medarbejdere, leverandører m.m., der ikke fastholder eller øger afkastet af investeringen i butikken.

 

Det kræver yderligere fokus: Bestem noget mere – og bestem dig for, at det er det, du vil. Aftal med dig selv, at du vil passe og pleje den investering, du har foretaget i butikken.

 

Men du skal turde bestemme og tage ansvaret på dig: Du skal ikke være bedste ven eller veninde med medarbejderne, du skal ikke vente 3 år, før du gør op med den medarbejder, der ikke fungerer og laver de samme fejl igen og igen, du skal ikke acceptere lønkrav, hvis der ikke er plads i budgettet, du skal være villige til at sige farvel til nyansatte medarbejdere i prøvetiden, hvis de ikke kan bringes til at fungere i butikken, du skal ikke sige ja til arbejdsplaner, så der er tyndt bemandet på tidspunkter, hvor der er flest kunder osv., osv. Du skal handle.

 

Men for  mange beslutninger tages for sent. Det gælder også beslutninger, som man godt ved skal tages, og hvor man ofte også kender konklusionen. Men tiden går, man accepterer ting, der ikke burde accepteres, og tingene bliver dagligdag. Men det påvirker butikkens afkast negativt og skader investeringen.

 

Også derfor skal du øge din beslutningskraft og tage beslutningerne hurtigere. Sådan kan du også øge afkastet af din investering i butikken. Du har muligheden, og du bestemmer, for det er jo din butik.

De seneste år har været udfordrende på mange planer, og ledelsesopgaven har også været mere udfordrende end tidligere. Nogen gange er ledelsesudfordringerne slået om i frustration, konflikt og opgiven, og en oplevelse af, at når man som leder i udfordrende tider fortsat vil fastholde en attraktiv arbejdsplads, så fortsætter strømmen af krav og forventninger fra alle sider. Nogen rimelige, andre urimelige.

 

Ledelse er en udfordring og en opgave, der aldrig er løst. Den fortsætter og fortsætter. Og man kan ikke bare sætte tid af i kalenderen, lave ledelse et stykke tid og sige, at nu er opgaven løst for i dag. Ledelse er der hele tiden.

 

I krisens kølvand ligger også muligheder. Det er i dette rum, at man kan gøre ting anderledes og  forandre ting. Har ledelsesopgaven været eller er den en udfordring, er det her, man kan genopfinde den bedste udgave af sig selv som leder. Det er her, man kan justere på de punkter, hvor man godt ved, at man kunne være bedre.

 

For et er, at man har fået ledelsesopgaven ude i butikken; den er indbygget i jobbet som ejer eller butikschef. Man har med jobbet også fået ledelsesretten, og den skal bruges. Og ikke mindst har man fået ledelsespligten. Pligten til at udfylde ledelsesopgaven ved hjælp af ledelsesretten. 

 

Alle 3 dele ledelse skal bruges aktivt i butikken, så butikken ved hjælp af medarbejderne opnår de mål, som ejerne har sat op. Det er ikke nemt, det er nogen gange hårdt og krævende, men det er også personligt givende, når man ser andre mennesker lykkes med deres arbejdsmæssige og personlige mål inden for de rammer, som man har udstukket, så butikken når sine mål.

 

For de fleste medarbejdere vil gerne lykkes med deres job. For at det kan lade sig gøre, kræves der ledelse. Og konkret ledelse er med til at mindske skaderne, når medarbejdere ikke kan eller vil lykkes med butikkens mål.

 

Selv om det kan være udfordrende og problematisk, er der altid brug for ledelse i butikken. Husk at du har ledelsesopgaven, brug din ledelsesret, og glem aldrig ledelsespligten. 

 

Og tænk så på chefen fra tidligere i dit arbejdsliv – det kan være, at du finder inspiration.